сиа интернешнл

Вершок (великий интриган) - интриги единственное что ему хорошо удавалось, а да ещё и запои, но это общее для всего коллектива СИА.
Шустов (один из лучших руководителей ОКСа)- был уволен за неумеренное воровство ещё года 4-5 назад.
Кононенко Костя (лучший тех надзор что был) - удивительный идиот, не имея никакого образования умудрялся делать вид что руководит строительством, уволен года 3-4 назад одним из первых в ОКСе по сокращению.
Шалашов Василий Иванович (тогда мы его по отечески звали Иваныч) - завалил руководство ОКСом, был назначен руководить департаментом в котором не было ни одного сотрудника, но умудрился и тут завалить всё что можно, просидел так года три пока не поставили в зиц председатели(ген. директора).

Я тоже работал в описываемое время. Все так и не так.
Рос рынок. С рынком росла СИА, интуитивно выстраивая логику внутренних бизнес-процессов. При всей парадоксальности внутреннего устройства СИА, во внутренней жизни всегда чувствовалось движение вперед, агрессивный рост компании, одни из лучших на фармрынке зарплаты, внимание к сотрудникам. Инициатива снизу воспринималась с одобрением, предложения рассматривались. Наиболее интересные реализовывались. При этом сам инициатор брался на заметку и через некоторое время получал от руководства поручение придумать что-нибудь еще.
"Разваливаться" СИА стала тогда, когда возможности экстенсивного роста закончились. Рынок практически перестал расти. Нужно было предвидеть этот момент заранее. Однако аналитика (точнее, ее отсутствие) - ахилесова пята СИА. Пробуксовывание на месте в попытке наращивать объемы продаж стали восприниматься как "не умеют продавать!" со всеми вытекающими кадровыми решениями. Начались массовые зачистки кадров (идут до сих пор). Затем было принято решение сократить ассортимент. Не скажу, что это самая глупая затея. В разумных пределах это нужно делать. Ключевое слово - "в разумных". Рынок не стоит на месте, появляются новые препараты, а с ними новые возможности. Насколько я знаю технологии продаж СИА, в рамках бизнес-стратегии СИА вообще нет инструмента диверсификации методов продаж в зависимости от типа товара. Новые и старые товары продаются одинаково. Взаимодействия с поставщиками и покупателями по новому ассортименту - ноль! Кстати, СИА не одинока в этом. Управление ассортиментом это больная тема почти всех компаний.
Еще один минус, который тоже не уникальный с точки зрения практики построения бизнес-процессов, это практически ручное управление огромной компанией. Как я уж сказал, модель эта не нова. На рынке полно компаний, в которых собственник пытается одновременно сидеть на всех стульях. Он тебе и отдел кадров, и завхоз, и внутренний аудит, и бизнес-стратег, и закупщик, и продавец в одном флаконе. На начальном этапе такое совмещение дает ощущение управляемости. Это длится, пока компания не разрастантся настолько, что одному человеку ФИЗИЧЕСКИ невозможно все помнить, разбираться во всем и принимать адекватные решения. И тут начинается самое страшное. Отсутствие устоявшихся бизнес-процессов по принятию бизнес-решений дает сотрудникам стойкое ощущение, что непонятно чего можно ждать завтра от шефа. Вчера он хотел одного, а сегодня говорит уже обратное, забыв свои вчерашние указания. В таких условиях движение вперед точно невозможно. Внутри компании власть быстро перехватывают те, кто умеет ловко ускользать от горячих тем и не вступает с руководством в дискуссии. Постепенно наиболее инициативные покидают компанию (сами или их увольняют). Остаются те, кому все равно или кто умело. Пьянство на рабочем месте - это отчасти внешнее выражение депрессивного состояния экипажа Титаника, понимающего неминуемый крах судна и не могущего его предотвратить в силу того, что капитан не слушает свою команду. Заперся в рубке и отчаяно крутит штурвал то вправо, то влево, что в голову взбредет.
Заканчиваю. Часто читаю на этом форуме ссылки на личности. Мелькают имена Рудинский, Сторожев, Соловов и т.п. При всем уважении к этим персонам останусь при мнении, что мудрые люди выстраивают систему, которая, укрепившись, способна противостоять рыночным колебаниям. В спокойные моменты системы должна быть самоуправляемой, т.е. большинство процессов в компании должно правильно решаться без из участия. Им же должна оставаться роль стратегов. Все решения должны опираться на мощный аналитический анализ с привлечением внутренней и внешней статистики.
Обманывать других можно. Нельзя обманывать себя.

Госпожа Иванова завалила работу юридического отдела и была с треском выгнана. Фирменным стилем ее руководства были склоки и подковерная борьба. Г-на Шалашова звали не Иваныч а Чапаев (чтоб вы знали).

" Г-на Шалашова звали не Иваныч а Чапаев (чтоб вы знали":- это кто же такой смелый, что в глаза Шалошова называл Чапаем, "бывалый" да вы просто пизд ...бол, как им были так и остались, правильно пишут ничего нет более постоянного чем идиоты в компании СИА.......

Как, Соловов, мог развалить команду? Такое обвинение можно предъявить каждому царьку банановой республики в СИА, он просто вынужден был оправдывать свое бесполезное существование в компании, донося до ушей лишь ту информацию, которая была приятна уху главного руководителя:
«Он был никем - шестёрка, конь в пальто,
И обходила за версту его удача,
Но вот пересадили кое-что,
И сразу же стучать он начал.»